工作「遊戲化」是什麼？3大技巧提升工作熱誠

所謂「遊戲化」管理模式，並不是讓工作團隊在上班時玩遊戲，鼓勵企業用此法激起員工工作意欲的Gamification.co創辦人Gabe Zichermann表示，「遊戲化」其實是一種思維及心理建設，假如公司將這種幾乎人人都喜愛的遊戲元素，例如過關、贏取分數之類的玩法，置入工作任務當中，與工作目標相結合，讓參與者在執行任務時，感到有趣味性、刺激性以至成就感，便可望創造出更大工作動力；當它一旦成為企業文化時，員工便會樂意自動自覺接受工作挑戰，完成他們的OKR和KPI。

這種遊戲化管理的經典案例之一，是多年前美國大型零售百貨集團Target Corporation在收銀機加設了一套系統，當收銀員掃描貨品的條碼時，熒幕就會出現紅綠燈號及R、G字母，當紅色的「R」字亮起時，代表收銀員的結賬速度過慢，綠色的「G」則表示速度正確，之後熒幕並會以百分比顯示一個分數，以示收銀員的工作效率是否達標。

推出此遊戲化機制後，顧客等候埋單的時間不僅大為縮短(當時有數據指，Target的結帳效率比其他同類型商舖高出5倍！)與此同時，機制對員工的工作滿意度亦有所提升，因收銀職員覺得，透過難度不高的小挑戰，可產生一些成就感，這能為原本重複性的工作帶來新的目標，令他們感到在工作上有一定程度的主導權。

不少企管專家也認同，在管理上導入恰當的遊戲化成分，例如給予員工積分、徽章之類的獎勵性回饋循環(Feedback Loop)，將有助他們想將工作做得更好。另外，如在工作任務中加入類似打機的闖關概念，可讓員工了解，他們下一步需做些甚麼，才能夠令自己進步，甚至可獲升遷。如是者，從工作中尋求突破的欲望便會高升，自發性、投入度亦相應同步增加。如想有效發揮組織遊戲化的正面作用，專家認為管理者應做好3手準備，公司和員工才可共享此管理模式之利。

首先，要「玩家」對遊戲上癮，除要令他們「喜歡」所做的事，更應啟動其「潛在動機」，才可釋放他們內在的一股強大力量，自動自發地完成，甚至超額完成任務。因此，管理人給予員工點數、徽章等獎勵時，應與公司的目標、價值連結，而不是一味從「如何獎勵」員工的角度出發，以為獎賞愈多愈吸引，就愈能激勵團隊士氣，提升其打拚的熱情和向心力。主管應讓收到獎勵的隊員明白，因為做了一些對公司很重要、有意義和有價值的事，於是透過獎賞，以示公司對他們的重視和尊重。專家鄭重提示，遊戲必須在此基礎下進行，才可持續地激發團隊的工作熱情，以及積極向上的「潛在動機」，純粹不斷提供豐富獎賞的話，將失去遊戲化的真正意義。

為工作設遊戲關卡時，目的之一固然是希望員工成功解鎖時能產生一定的成就感，繼而有陸續闖關升呢的意欲。但設立關卡的另一重點，是藉此進一步瞭解員工的工作能力、強項弱項，然後盡量去蕪存菁。長遠而言，令團隊可不斷有進步和改善空間。所以在闖關過程中，主管需適時跟員工充分溝通，評核其表現和進度，如發覺在突破任務上出現樽頸位，就要和員工一起分析原因及協助解難，這樣才可令各人有成長機會，將來貢獻更多。若只着眼於員工能否成功解鎖，卻忽視解鎖過程其實是培訓的一部分，就會令本應有趣的遊戲變成令人反感的工作壓力。

為了在遊戲中勝出，不少玩家都樂意公開分享過關攻略，假如管理人能用同一原理，透過遊戲化管理讓團隊建立齊心協力之心，就算隊員之間有競爭亦只是良性競爭，大家最終都只是往同一目標邁進，企業便可在互助的循環下，釋放更多創新思維，迎來與員工雙贏的正向效應。如既想用企業遊戲化來激發隊員對達標的好勝心，又不會造成惡性競爭惡果，公司以排名榜形式獎勵員工時要加倍小心，因榜上有名的菁英可能經常都是同一撮人，對於同樣對企業有付出、有功有勞，但未能進入「三甲」、「十大」之列的人來說，久而久之士氣便會受挫，兼且有可能在隊員之間形成嫉妒，影響團隊合作精神。

因此，主管不妨考慮換個遊戲方式，為員工設一個「排名不分先後」的榜單，榜單上只出示員工的工作目標，以及每一小階段的進展情況和成就。這做法不僅可令員工，以至主管對工作目標和進度一目了然，當員工不時在榜上看見自己完成了某些任務，覺得自身對公司有價值時，成功感又自會增加，隨之而來就是愛上班，愛成為企業遊戲化的其中一個玩家。

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